在Twitter上遇到這篇文章，待過的五間公司，只有1.5間約略有實行Scrum，這1.5間都是新創公司，都是30歲左右的人來主事才真正發揮Scrum的優勢！而且也大概因為在軟體界，才能有這樣的機會吧！閱讀這篇文章後實在心有戚戚焉。所以決定稍加翻譯，不要只獨愴然而淚下，寄望軟體界之外，也讓Scrum在其他領域稍微得到注目。
本文開始
筆者跟一位在澳洲最大銀行擔任Agile Coach的朋友聊到Scrum跟敏捷方法。其中我們聊到一個主題是Agility和Scrum在亞洲的採用狀況，是否有亞洲銀行從頭到尾都採用敏捷方法（從管理高層到行員），也比較一下其他銀行跟他自己任職銀行採用Scrum的成熟度。他所任職的銀行計劃在東南亞國家設定分行，公司便要求他飛到各國去跟當地經理人介紹Scrum跟敏捷方法，但他遭受到當地經理人的抵抗！這些經理人要求他舉出其他亞洲銀行採用Scrum的模範才能說服他們，因為他們相信在西方世界能行得通的東西，不一定在東方世界發揮效用。
根據他的研究，大部分在亞洲銀行並沒有全力施行敏捷方法！在澳洲絕大多數大型銀行都視敏捷方法為必用制度而不只是選項，但讓他驚訝的是在亞洲，Scrum其實只在軟體開發界被採用，而管理階層十分保守，對敏捷方法並不太買帳。宣稱自己十分敏捷的亞洲公司也只是在軟體開發時採用Scrum，經理人依然使用傳統的管理方式。
筆者為許多在香港、杜拜、日本、南韓、菲律賓、馬來西亞、新加坡、泰國、越南擔任Scrum訓練及講師超過五年（怎麼跳過台灣了！）這些區域的人們對於Scrum及敏捷方法有許多誤解，亞洲公司的經理人認為Scrum及敏捷方法是給軟體開發人員玩的東西，沒意識到要完全享受到敏捷方法帶來的好處，必須先主動參與，且更深入的了解它！
多年來，筆者做了些小型研究來了解當地文化，不是很科學化的精準分析，只是想更貼近、更深入的跟當地人聊他們的文化，發現當地文化才是Scrum及敏捷方法在亞洲無法廣泛地被採用的根本原因！還有管理階層為何抗拒敏捷式的管理方法。
全力採用敏捷方法的亞洲公司通常都是由年輕人創立的網路公司。這些人在歐洲、澳洲或是北美洲工作或就學過，在那邊的環境親身體會過Scrum及敏捷方法的效果，所以他們都成為敏捷方法的死忠信徒！不只是當地的公司還在掙扎敏捷的真義，連跨國公司在亞洲的開發單位也無法完全享受敏捷方法的好處！追根究底還是因為當地經理人使用傳統方式來管理公司，管理Scrum團隊！
Ken Schwaber有一篇文章提到認為專案是可以預測的人，只會發現糟糕的軟體，失準的時程，浪擲的經費，還有喪失士氣的員工！接下來是筆者認為Scrum及敏捷方法在亞洲無用的推論，可能多少有些過於通例化，當然也可能例外：
生活中所有事物都有其階級
亞洲人相信為了讓這個宇宙的事物有系統地發揮作用，所有事物都應該有階級！有陰跟陽，年輕人應該尊敬老人，次級人員應該聽從老闆的指示，因為老闆什麼都懂！就像某些亞洲國家的國王是絕對的統治者，擁有絕對的生殺大權。一黨獨大的國家也是如此（您說的是趙國是吧）。
西方人相信平等主義，而大多亞洲人還是覺得待在一個了解自己位置及潛規則/行為準則的環境比較舒適。處在一個共同合作、跨功能且自治的組織對他們來說不合邏輯，因為看起來根本就是完全失序的系統！他們（下層）習慣被要求該做什麼才會做事、（上層）也習慣去告訴別人（下層）該怎麼做，因為整個系統要有用就得這麼做。
大多亞洲文化裡，在公司的職位高低，就代表著社會地位！亞洲人寧願是個角色清楚、有決定權的專案經理，也不要當個對別人指手畫腳、說話也沒人理的Agile Coach或Scrum Master！擔任Agile Coach或Scrum Master看起來就弱掉了！所以你會看到LinkedIn上有Scrum Master經歷的人，都得另外掛上專案經理的頭銜，來獲得朋友的肯定！這麼做，可能是因為在公司內，Agile Coach或Scrum Master還不被重視，也有可能是想被看起來在公司裡權力很大，又很跟得上敏捷社群的最新熱潮。甚至是Agile Coach也無法抵抗可以叫別人做事的誘惑！亞洲人尚未體認到Scrum Master其實是另一種完全不同的經理。
除了Scrum Master得充當傳統由上而下的經理，也根本不存在擁有實權的Product Owner（為產品負全責的小CEO）。任何公司裡有更強的政治權力的人都能隨意蓋過Product Owner的決定！Product Owner基本上就是個裝飾人物，對他/她管理的產品沒有任何控制力！有趣的是，反而有政治權力的人因為忙著跟開發團隊溝通（譯者：或是裝忙），也不想當Product Owner。在亞洲公司裡，其實授權這個字的意義，是忙著不讓次級的人員握有任何權力。
在西方文化裡這些社會階層可能不怎麼重要，但在東方文化裡可是事關生死！程式開發者在大部分東方公司裡，是最低階的，也薪水最低的，所以大部分亞洲程式開發者不想一輩子都寫程式，不然一輩子都生不了官，加不了薪！如果一輩子都寫程式，會被認為他們人生就到此不會再進步了。你可以看到在敏捷或Scrum社群裡，詢問在採用Scrum組織裡擔任Scrum Master或是開發者能有什麼生涯選擇的人，99%都是亞洲人。
從筆者的觀察，這個認為所有事物都得有階級的信仰，是Scrum在亞洲行不通的主要原因。
所有事都要保持和諧
亞洲人擅長保持和諧（譯者：特別是中國人），跟同儕相處得避免衝突才能保持和諧。這事沒錯，但並不同於跟西方人不怕面對爭執、當面對質、批評、討論具爭議性的主題，堅持自己認同為真理的個人意見的心境。敏捷組織裡很鼓勵面對衝突的勇氣，這在亞洲公司中很少見，特別跟老闆起爭執，根本就是要造反了！
這種不習於面對爭執的文化，深深影響著敏捷團隊的每個層面：Sprint Planning，Sprint Review，Sprint Retrospectives，Daily Scrum。更別提Pair Programming了！在不鼓勵犯錯的環境裡人們只會保留意見，回顧變得乏味又無聊，因為只會聽到Sprint時一切安好，實際上卻是害怕事情ㄅㄧㄚˋ ㄎㄤ(台語)，過一會又會有人說回顧沒用，然後就不做回顧了。Sprint Planning變得眾人異口同聲，因為大家只要遵從聲音最大的人才安全。Sprint Review則變成單方向的展示，只是給管理階層來個專案報告。Sprint Planning就變成談合約，不是交換資訊，沒有談判，跟瀑布式的做法如出一徹。Daily Scrum變成每日跟經理例行的進度報告，而不是合作性的調整原有計劃。
搞到最後，Scrum三隻腳中訴求的透明，幾乎不見了！因為這樣的團隊只會告訴你想聽的事情，一整個就是趨吉避凶！為了掩飾不讓老闆知道正在發生的問題，人們只好花更長時間工作。而為了一切和諧、保住工作、或是怕主管認為你是可取代的，就算Scrum變成龜毛/事事干涉的管理工具，也不會有人敢抱怨！
不同的教育體制、不同的教育想法
亞洲教育體制跟西方的落差很大。就像老闆總是知道答案的慣性一樣，課堂上老師也被視為當場最聰明的人。當西方大多數學校用案例討論的方式努力讓大家主動參與，亞洲的學校仍然注重以重複背誦的學習方式。這樣是可以製造厲害的應試者，卻給了學生巨大的壓力，也不鼓勵獨立思考！亞洲教育體制要求的就是高分，無關實驗、自我探索和犯錯。不幸的是，這些剛好都是敏捷方法的精神！
長達16年的學習歷程裡都不曾被鼓勵犯錯，踏入職場後亞洲人當然覺得犯錯是件很危險的事。（譯者：不就是在說我嗎？！）
教育體系影響了人們在職場上的思考跟行為方式（譯者：應該不只是亞洲吧）遇到問題自行歸納組織，是Scrum的關鍵信念。但亞洲人的學習經驗裡卻不曾教（提）過，只有要求得遵守規定/系統，打破規定就是「你要造反了呀？！」亞洲學生只想要顧問或講師直接跟他們說敏捷怎麼做、Scrum怎麼做，不會自己找答案。如果要亞洲人學會如何自行歸納組織、自我探索，就得把16年所有學校教的事情都 打掉重練！
所有事情都為了降低成本而外包
最後一個理由是因為亞洲是外包天堂。為何外包變成了一個問題？
歐洲、北美、澳洲的公司是為了降低成本才外包工作到亞洲來。不幸的是，外包也有其成本。看過豬走路，不代表吃過豬肉。接案公司見過Scrum/敏捷方法的成功案例，不代表移植敏捷方法的文化就很容易。即便使用敏捷方法可以節省開發成本，不要認為建立敏捷文化的成本也很低！因為敏捷方法中所需的優秀成員及軟體開發人員通常都不便宜！
因為這些便宜心態，筆者看過太多想要走捷徑裝成敏捷的人：找一些把Scrum當教條來唸的便宜課程、找線上課程、找最便宜的敏捷認證單位、付錢找人來做Scrum Master認證的模擬考（譯者：不是很確定這句的意思）等等。許多亞洲人認為Scrum就是另一種專案管理的方法論，今天學，背一下明天就會。這等便宜行事的心態，也是因為某些（狡猾）貪圖方便的訓練員或顧問公司，直接給他們一大堆教條/規定來學習Scrum，或敏捷專案管理之類的東西。
參加Scrum訓練或拿到Scrum認證不代表組織就能真正敏捷起來。通常都得經過多年的苦工、耐心，打破既有分界（譯者註：組織功能上的），自尊放一旁，減少管理上的干預，給予更多信任、用上更多勇氣、更多組織變動、實驗甚至多次的失敗（可能得讓Agile Coach陪同）！這過程得交很昂貴的學費！ 如果建立一個敏捷的組織得繳很多學費，那在亞洲要做同樣的事學費會更高！因為前面提到的兩個原因（譯者註：應該是指社會和諧跟教育體制）。
只要人們依然覺得成為敏捷是很廉價簡單的事，Scrum基本就在亞洲就不可能成功。
這就是全部了嗎？還能更難嗎？
其實還有其他Scrum跟敏捷方法在亞洲行不通的原因，但筆者朋友覺得可能過於敏感、過於失禮，所以就不在這公共空間寫出來了。寫這些內容筆者也好不容易鼓起勇氣，因為有些人還是覺得被冒犯到。
Scrum在亞洲還有用（救）嗎？會改善嗎？
敏捷方法對大部分亞洲公司來說，都像是個裝飾品，是為了裝酷、不被看起來很俗、很老古板才用它來說嘴，不是真心為了它帶來的價值，所以他們作什麼事都說是敏捷方法，不是真的認同敏捷方法，也不是為了為組織帶來什麼正向的改善。
筆者認為可能要來個革命，移除掉許多根深蒂固的文化（特別是由上而下的階級管理方法），從高層領導人就要深入了解Scrum跟敏捷方法且廣泛施行，才能讓Scrum像在西方世界一樣發揮效用。只要更多年輕一代的亞洲人思考21世紀組織該有的運作方式，想要改善它，就有一絲希望！只希望Scrum跟敏捷方法在亞洲普及的那天，筆者還活著，繼續喝著那一小口咖啡。